人们决定是否要做一件事件的时辰 ，不仅看这件事对自己是否有益处 ，同样也看从前是不是已经在这件事件上有过投入 ，我们把这些已经产生却不成收回的支出 ，好比破费的功夫、金钱和精力等称为“沉没成本” 。单一来说 ，沉没成本就是你为了买衣服 ，破费的一晚上的游街功夫 。这样以往产生过的 ，但是与当前决策无关的用度 ，是一种汗青成本 ，也是一种不成控的成本 。
沉没成本在很大水平上影响了人们的行为方式和决策 。举个例子来说 ，若是你必要买一套衣服 ，可游了一晚上街却没有选到相宜的 ，这时辰所有店铺即将打烊 ，你感触轻易找家店挑了一套衣服 ，实现了你今晚想要实现的“工作” ；氐郊抑蟀岩路左看右看 ，越看越丑 ，表情更不愉快 。这时你买衣服之前所破费的游街的功夫、投入的精力都成了你的沉没成本 ，无法回收 ，但是你又极其不宁愿 ，以为我之前已经投入了这么多 ，却什么也没干成 ，因而你造成了后来更大的损失——花了金钱 ，买了自己不喜欢的衣服 ，你的表情却变得更差 ，沉没成本对你产生了极大的负效益 。
同理 ，对企衣反说 ，沉没成本是企业在以前的经营活动中已经支付的用度 ，和经营期间摊入成本用度的支出 。因而 ，固定资产和无形资产等也均属于企业的沉没成本 ，沉没成本也能够分为固定成本和改观成本 ，好比企业出产工作必要的厂房、出产机台等是固定成本 ，原资料和零部件等属于改观成本 ，通常情况下 ，固定成本比改观成本更容易沉没 。沉没成本极大地影响了企业的效益问题 ，大无数经济学家以为 ，若是企业决策者是理性的 ，那么在做决策时就不应该思考沉没成本 ，不然可能由于之前已经沉没不成回收的成本造成后续更大的损失 。
英特尔在20世纪80年代还是一家存储器公司 ，由于日本存储器的价值竞争强烈 ，英特尔已经陆续6个季度处于吃亏状态 。在这样的处境中 ，他们举步维艰 ，不知该不该烧毁存储器生意而拓展新的业务 。1985年的一天 ，英特尔公司的总裁安迪·S·格鲁夫 ，在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔讨论公司的处境 ，忽然 ，格鲁夫问摩尔：“若是我们都下台 ，另选一位新总裁 ，你以为他会采取什么行动 ？”摩尔想了想 ，说路：“他会烧毁存储器的生意 。”而后 ，他们果断烧毁了存储器业务 ，格鲁夫最终把公司转造成了一家微处置器公司 ，让公司沉见朝气 。英特尔公司决策者刚起头由于沉没成本的影响 ，不甘于烧毁已经投入巨大用度的存储器业务 ，了局造成陆续6个月的吃亏 ，幸亏公司决策者意识到问题并实时止损 ，摒弃沉没成本带来的影响 ，最终才沉获成功 。
好多人对“浪费”资源既忧郁又胆怯 ，以为之前投入的成本太过惋惜 ，这种现实被称为“损失憎恶” ，经济学上也接装沉没成本谬误” ，企业要想获得效益最优化 ，做决策时也应维持理智 ，回绝“沉没成本谬误”带来的影响 ，预防造成后续更大的损失 。
美国粹者罗纳博·W·希尔顿在其为MBA编著的《治理睬计》教材中提出 ，正确的成本推算在企业决策过程中拥有沉要的参考作用 ，是判断规划是否可行的沉要准则之一 。因而抛开“沉没成本” ，转向对后续规划进行精准的成本推算 ，是一个企业的决策者应该思虑的问题 。
